Эффект фрейминга в продажах — почему одни и те же цифры приводят к разным решениям

В 1981 году Амос Тверски и Даниэль Канеман предложили 152 студентам Стэнфордского университета простую задачу. Представьте, что в стране вспышка эпидемии, которая угрожает жизни 600 человек. Есть две программы спасения. Программа A спасёт 200 человек гарантированно. Программа B с вероятностью 1/3 спасёт всех, а с вероятностью 2/3 не спасёт никого. Какую выберете?

72% участников выбрали безопасный вариант A. Логично: гарантированные 200 жизней кажутся надёжнее лотереи.

Вторая группа получила ту же задачу, переписанную другими словами. Программа C гарантированно приведёт к гибели 400 человек. Программа D с вероятностью 1/3 не приведёт к гибели, а с вероятностью 2/3 погибнут все. Математически программа A и программа C идентичны. Программа B и программа D тоже. Но во второй группе 78% выбрали рискованный вариант D. Одни и те же числа, один и тот же выбор, одно и то же будущее — но слова изменили решение на противоположное. Результаты опубликованы в Science и с тех пор стали одним из самых воспроизводимых экспериментов в когнитивной психологии.

Этот текст — разбор механизма, который стоит за каждым коммерческим разговором, где менеджер произносит цену. И разбор того, почему одна и та же сумма вызывает у клиента согласие или сопротивление

Канеман и Тверски назвали описанный феномен «эффектом фрейминга» и объяснили его через теорию перспектив — модель принятия решений, которую они впервые описали в Econometrica в 1979 году.

Суть модели в одном наблюдении: мозг не оценивает варианты по их абсолютной ценности. Он сравнивает их с точкой отсчёта — с тем, что человек считает «нормальным состоянием». Всё, что выше точки отсчёта, воспринимается как приобретение. Всё, что ниже — как потеря. И вот ключевой элемент: потери субъективно ощущаются сильнее, чем равнозначные приобретения.

Насколько сильнее — Тверски и Канеман уточнили в работе 1992 года, посвящённой кумулятивной теории перспектив. Медианный коэффициент неприятия потерь в их экспериментах составил 2,25. Это значит, что проигрыш 1000 рублей ощущается примерно так же интенсивно, как выигрыш 2250 рублей. Потеря и приобретение одного размера — принципиально разные переживания.

Функция ценности в теории перспектив имеет характерную S-образную форму. Для приобретений кривая вогнутая: каждый следующий рубль радует чуть меньше предыдущего. Для потерь — выпуклая: каждый следующий потерянный рубль огорчает чуть меньше предыдущего. Но при этом кривая потерь значительно круче кривой приобретений. Человек, который стоит перед выбором «получить 1000 рублей» или «не потерять 1000 рублей», рационально должен быть безразличен. На практике он выберет второе — и будет готов рисковать, лишь бы избежать потери.

Именно этим объясняется результат эксперимента с эпидемией. «200 будут спасены» — это приобретение относительно точки отсчёта «все 600 умрут». Приобретения вызывают стремление к безопасности: зачем рисковать, когда можно гарантированно получить? «400 погибнут» — это потеря относительно точки отсчёта «все 600 живы». Потери вызывают стремление к риску: лучше рискнуть, чем гарантированно потерять.

Можно было бы предположить, что эффект фрейминга — особенность студентов, решающих абстрактные задачи в аудитории. Через год после эксперимента Тверски и Канемана хирург Барбара Макнил с коллегами проверила эту гипотезу на реальных медицинских решениях. Результаты опубликованы в New England Journal of Medicine — одном из самых авторитетных медицинских журналов мира.

Участникам описали два метода лечения рака лёгких — хирургию и лучевую терапию — и представили реальную статистику исходов. Одной группе сообщили результаты через выживаемость: «90 из 100 переживут операцию». Другой — через смертность: «10 из 100 умрут во время или после операции». Факт один и тот же. Цифра одна и та же.

Когда результат подавали через выживаемость, хирургию выбирали 75%. Когда через смертность — 58%. Разница в 17 процентных пунктов на одной и той же статистике.

Макнил проводила эксперимент на трёх группах: пациенты, студенты и практикующие врачи. Врачи, которые работают с такими данными ежедневно, сдвигались в своих решениях с той же амплитудой, что и люди без медицинского образования. Профессиональная экспертиза не защищала от эффекта фрейминга.

Этот результат важен для понимания коммерческих переговоров. Если врач со стажем поддаётся влиянию формулировки, когда на кону жизнь пациента, менеджер по продажам или руководитель закупок поддастся ему тем более — при обсуждении бюджета, цены или условий контракта.

Эффект фрейминга — не один механизм, а семейство связанных механизмов. В 1998 году Левин, Шнайдер и Гет опубликовали в Organizational Behavior and Human Decision Processes типологию, которая разделила фрейминг на три вида.

Первый — фрейминг рискованного выбора. Тот самый, который описали Тверски и Канеман. Человек выбирает между гарантированным и рискованным вариантом, и формулировка (через приобретение или через потерю) определяет, какой вариант он предпочтёт. В продажах этот механизм срабатывает, когда менеджер описывает условия сделки как «гарантированный результат» или как «риск, что ничего не изменится».

Второй — атрибутивный фрейминг. Один и тот же признак объекта описывается в позитивных или негативных терминах. «Мясо на 75% постное» воспринимается лучше, чем «мясо на 25% жирное». Левин с коллегами обнаружили, что позитивный атрибутивный фрейм систематически повышает оценку продукта. В коммерческом контексте это разница между «система обрабатывает 95% обращений автоматически» и «5% обращений требуют ручной обработки». Содержание одинаковое, восприятие — разное.

Третий — целевой фрейминг. Сообщение формулируется либо через позитивные последствия действия, либо через негативные последствия бездействия. «Если вы внедрите аналитику, конверсия вырастет» и «если вы не внедрите аналитику, конверсия продолжит падать» — одна и та же мысль, но второй вариант, по данным Левина, в среднем оказывается убедительнее. Негативный целевой фрейм работает сильнее позитивного, потому что обращается к тому же механизму неприятия потерь.

Для продаж эта типология полезна по конкретной причине. Менеджер, который говорит клиенту «вы сэкономите 120 тысяч рублей», использует позитивный атрибутивный фрейм. Менеджер, который говорит «сейчас вы теряете 120 тысяч рублей ежемесячно», использует негативный целевой фрейм. Оба говорят об одной и той же сумме, но запускают разные когнитивные процессы. И метаанализ трёх типов фрейминга показывает, что размер эффекта для рискованного и целевого фрейминга составляет d = 0,44, тогда как для атрибутивного — d = 0,26.

Из лаборатории — к коммерческим разговорам. Yang, Vosgerau и Loewenstein в 2013 году опубликовали в Journal of Marketing Research исследование, которое связало эффект фрейминга непосредственно с готовностью покупателя платить.

Их ключевой вывод: готовность платить зависит не от объективного уровня риска или ценности продукта, а от того, как сформулировано предложение. Фрейм определяет точку отсчёта. А точка отсчёта определяет, воспримет ли клиент цену как потерю или как инвестицию.

На практике это выглядит как два разных разговора с одним и тем же клиентом об одной и той же услуге.

Разговор первый. Менеджер говорит: «Подключение дополнительного модуля будет стоить 5000 рублей в месяц». Точка отсчёта клиента — текущие расходы. Любое увеличение воспринимается как потеря. Клиент начинает сравнивать, торговаться, искать альтернативы.

Разговор второй. Менеджер говорит: «В стоимость входит расширенная диагностика — это 5000 рублей в месяц, которые покрывают анализ всех обращений и автоматическую разметку». Точка отсчёта смещается к ценности, которую клиент получит. Те же 5000 рублей воспринимаются иначе — как вложение в конкретный результат. Ценовое возражение возникает реже.

Сумма идентична. Продукт один и тот же. Но структура фразы задаёт разную точку отсчёта, и 5000 рублей превращаются либо в «дополнительный расход», либо в «стоимость результата».

Исследование Yang и коллег выявило ещё одну асимметрию: фрейминг влияет на готовность платить сильнее, чем на готовность принимать. Покупатель, принимающий решение «заплатить или не заплатить», более чувствителен к формулировке, чем продавец, решающий «принять предложение или отказать». Это значит, что в переговорах инициатива фрейминга — у продающей стороны, и от формулировки менеджера зависит, какой когнитивный процесс запустится у клиента.

Когда мы в imot.io размечаем звонки по тексту диалога, разница между двумя типами формулировок проявляется как устойчивый паттерн.

В одних разговорах менеджер произносит фразу «это будет стоить дополнительно» — и дальше по тексту диалога идёт торг. Клиент спрашивает про скидки, пытается уменьшить объём услуги, ищет способ снизить сумму. Структура разговора сдвигается от обсуждения ценности к обсуждению цены.

В других разговорах тот же менеджер описывает, что входит в стоимость, — и клиент соглашается без возражений или задаёт уточняющие вопросы о содержании, а не о цене. Сумма одинаковая. Продукт тот же. Но одна формулировка запустила фрейм потери, а другая — фрейм приобретения.

Мы видим это по тексту, по тегам и по тому, что происходит после озвучивания цены. Разметка звонков позволяет выделить конкретные маркеры: появление слов «скидка», «дорого», «а если без этого» после одного типа формулировки и их отсутствие после другого. Это не субъективная оценка — это количественная разница, которую можно измерить на выборке в сотни звонков.

Важная оговорка: фрейминг не гарантирует продажу. Если продукт не нужен клиенту, никакая формулировка не поможет. Но если потребность есть и цена объективно адекватна, формулировка менеджера определяет, в каком когнитивном режиме клиент будет принимать решение. И этот режим статистически влияет на конверсию.

Наша практика показывает характерную картину: менеджеры с высокой конверсией чаще описывают состав услуги перед ценой. Менеджеры с низкой конверсией чаще называют цену как факт, без контекста ценности. Разница не в скриптах — оба могут работать по одному и тому же регламенту. Разница в последовательности слов и в том, какую точку отсчёта создаёт менеджер у клиента за секунды до называния суммы.

Важная деталь, которую фиксируют исследователи медицинской коммуникации: фрейминг почти никогда не бывает намеренным. Врачи, которых исследовали Макнил и её коллеги, не выбирали сознательно — подать информацию через выживаемость или через смертность. Они говорили так, как привыкли. Формулировка определялась привычкой, контекстом, настроением — чем угодно, кроме осознанного решения.

То же самое происходит в продажах. Менеджер не думает: «Сейчас я выберу позитивный атрибутивный фрейм, чтобы повысить готовность клиента платить». Он просто говорит — и слова, которые он произносит, создают фрейм. Если менеджер привык говорить «это будет стоить столько-то», он создаёт фрейм потери. Если привык говорить «в стоимость входит то-то и то-то», он создаёт фрейм ценности. Ни тот, ни другой обычно не осознаёт, что делает.

Именно поэтому эффект фрейминга — не инструмент манипуляции, а механизм, который работает по умолчанию. Выбор стоит не между «использовать фрейминг» и «не использовать фрейминг». Выбор — между осознанным фреймингом и бессознательным. Любая формулировка — уже рамка. Вопрос лишь в том, выбирает её менеджер сам или полагается на случайность.

Когда мы в imot.io анализируем текст сотен звонков, мы можем показать руководителю, какие фреймы преобладают в его команде. Не субъективно — «мне кажется, менеджеры неправильно подают цену» — а количественно: в каком проценте разговоров цена подаётся через стоимость, а в каком — через ценность. Эта разница становится видимой только на масштабе, когда можно сравнить десятки и сотни разговоров и сопоставить формулировки с исходом звонка.

Фрейминг — штука неудобная для любого, кто верит в рациональность принятия решений. Он означает, что одна и та же информация, представленная разными словами, приводит к разным решениям. Не потому что человек глуп или невнимателен, а потому что так устроено восприятие.

Канеман получил за эту работу Нобелевскую премию по экономике в 2002 году — ироничный факт, учитывая, что теория перспектив по сути опровергла базовое допущение классической экономики о рациональном выборе.

Для продаж практический вывод прост. Менеджер, который «просто говорит как есть», не существует. Любая фраза — уже фрейм. «Это стоит 50 тысяч» и «за 50 тысяч вы получаете полный пакет аналитики по всем обращениям» — это не два способа сказать одно и то же. Это два разных сообщения, которые запускают два разных когнитивных процесса.

Тот, кто этого не учитывает, не «говорит объективно». Он выбирает фрейм наугад.

Если вы хотите увидеть, как разные формулировки влияют на исход разговоров в вашей команде — мы можем разобрать выборку звонков на аудите и показать, где точка отсчёта клиента работает за менеджера, а где — против него.